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转型全过程工程咨询服务的“捷径”

发布日期:2022-06-24 15:18   来源:未知   阅读:

  上世纪90年代,在美国以及其他发达国家,建筑咨询已属于竞争残酷的成熟市场。中国今天的咨询市场和那时的美国市场具有一定的相似性,存量市场,竞争激烈,红海拼杀。在这样的环境AECOM如何保持惊人的发展速度?如何在二十年的时间发展成为世界第一?因其拥有自己独到的的发展理念,有足够的智慧和格局,能应用许多专业技术协同组合,如战略策划、投融资管理、市场营销、建筑技术、财务管理。最根本的还是一种专业精神的体现。虽然成功的路不可复制,但有榜样的引领可以大大加快发展的速度,不至于盲人摸象。早年的华为以IBM为榜样,力出一孔、利出一孔,对准一个城墙垛口冲锋,成就了今天的华为。华为也是中国企业怎样发展学习的榜样!

  当下,做全过程工程咨询服务得到了国家政府部门的大力倡导和支持。国务院办公厅发文:“鼓励投资咨询、勘察、设计、监理、招标代理、造价等企业采取联合经营、并购重组等方式发展全过程工程咨询,培育一批具有国际水平的全过程工程咨询企业。制定全过程工程咨询服务技术标准和合同范本”。发改、住建两部委联合发文:“鼓励咨询单位根据市场需求,从投资决策、工程建设、运营等项目全生命周期角度,开展跨阶段咨询服务组合或同一阶段内不同类型咨询服务组合,发展多种形式的全过程工程咨询服务模式”。

  许多咨询企业都一致认为是主流发展方向,但现在做成的还很少,甚至没有。怎样做全过程工程咨询服务部分企业正积极探索,不断取得进步;部分企业脚踩西瓜皮,滑到哪里算哪里。为什么会这样呢?

  一个原因是,做较为单一的咨询服务只要认真坚持、必达目标。因为,咨询服务需要本地化的力量在实地完成,还需求众多从业人员。这就是许多咨询服务中小企业目前还能生存的关键。

  另一个原因是,咨询服务业企业能形成高科技壁垒的很少,尽管咨询服务会用到高科技产品,尽管咨询服务也是知识密集型服务业,但进入的门槛比较低。若没有资质保护,早就溃不成军,随着中国对外扩大开放资质保护将会很快会消失,对此企业必须给予足够的重视。全球性咨询服务企业发展形成护城河更多的是依靠选择不同的发展路径和创新商业模式进行。

  在竞争激烈的今天,这让习惯了分散式、碎片化服务的我国中小咨询企业面临诸多的新老问题,如企业精神、专业精神、专业思维,专业技术。问得最多的问题是,全过程工程咨询服务的这条路怎样走,有没有捷径?什么样的路可以成为捷径?

  “捷径”比喻能较快地达到目的的巧妙手段或办法,结合经济学来说,就是寻求一种以较小的成本获得较大收益的解决方案。本文为大家支个招,笨是笨点,但可以避免少走弯路。

  首先要明白,做全过程工程咨询服务其实是为一个复杂的系统工程提供全方位的咨询服务。而咨询企业转型成为全过程工程咨询服务商本身也是一个复杂的系统工程。

  对于一个复杂的系统,通常人们往往无法直接观察了解其内部情况,以往单一咨询的经验严重不够用,怎么办?

  这时,人们往往先从观察体系的种种外在表现入手,大量收集积累体系的外在表现特征,然后将它们分类归纳综合,以达到了解体系内部的信息和内在运动规律,再提出解决问题的方案。这是一种研究复杂问题的有效方法。

  所以,怎样做全过程工程咨询服务、成功转型成为全过程工程服务商,对于咨询企业来说,可以把下面的解决方案看成是“捷径”:

  1、系统全面地研究全过程工程咨询发展的历史文化和技术体系,研究中国工程咨询的现状。

  如何学习研究全过程工程咨询服务的历史和文化?可以按两条历史脉络进行学习,第一是学习研究国内外优秀的咨询公司的发展史和文化;第二是学习研究国内外优秀的咨询公司的实践经验。通过研究全过程工程咨询发展的历史和文化对比当前中国工程咨询发展情况找出差距和异同点,发现痛点做切入。

  2、系统全面地学习研究做全过程工程咨询服务需要的理论知识、系统方法、技术手段。

  比如,《国富论》等、《竞争战略》、《变革的力量》等、《管理系统工程》等、《数据、模型与决策》等,逐步构建企业和员工做全过程工程咨询服务的知识工程体系。包括,文化体系、管理体系、技术体系,服务体系等。别想一蹴而就。

  检验自己对全过程工程咨询服务的认知,通过解剖麻雀发现和总结规律,加深对社会复杂系统的认识和理解,坚持用自己的实践去走适合自己的路。

  虽然成功的路不可复制,但有榜样的引领可以大大加快发展的速度,不至于盲人摸象。早年的华为以IBM为榜样,力出一孔、利出一孔,对准一个城墙垛口冲锋,成就了今天的华为。华为也是中国企业怎样发展学习的榜样!

  我国咨询企业怎样发展?最快的一条路就是像华为一样研究国际先进企业,厘清发展思路,规划企业发展,再换道超车。虽然有人说,现在时代变了,以往的发展逻辑变了,这主要针对商业服务业、互联网企业、制造业等,对建设行业来说由于发展的节奏较慢走这条路还正当时。

  本文循着这个路径,抛砖引玉看看国外的全过程咨询服务是如何发展起来的?小公司怎样做成全过程咨询服务商?优秀的咨询企业走的是什么样的“捷径”?

  国外工程咨询业从19世纪中叶开始,经过100多年的发展,制度建设和运营模式不断发展完善。

  第二次世界大战以后,工程咨询从专业咨询发展到综合咨询,从单纯的技术咨询发展到战略咨询、管理咨询等;咨询市场由国内扩展到国际,出现了一大批国际工程咨询公司,如美国的AECOM设计集团,JACOBS工程集团公司,美国福陆公司(FLUOR)等等。

  努力学习美国优秀企业我们可以更快成长!这是中国改革开放的成功经验之一,也是华为成长的重要经验。

  随着项目规模增大、技术复杂程度上升、项目参与主体增多以及项目管理越来越精细化,客户的需求和市场的作用在竞争中形成了全过程工程咨询业务。我们要注意到不是所有的咨询企业都能成功转型做一流的全过程咨询服务商。

  虽然大家都知道头部效应、赢者通吃,可只有少数企业做成功了,为什么呢?这就是我们要研究的主要问题。

  国际上从事全过程工程咨询服务的头部企业往往都是通过兼并重组等方式,拓展业务范围,延长产业链,满足客户多样化的需求逐渐壮大。

  其中,一些技术实力雄厚的公司又逐渐转型为国际工程公司,既可以为客户提供全过程工程咨询、工程项目管理服务;也可以做设计、采购、施工等项目总承包。由业主根据项目特点选择合适的咨询公司参与阶段性或全过程的工程咨询,或做工程总承包。

  什么样的公司可以称为技术实力雄厚的公司?雄厚的技术实力是怎样积累起来的?其他的公司还有没有机会发展?

  通过前面的简述,我们首先要注意到目前这些国际上优秀的公司其发展是建立在西方的文化体系和发达国家工业化的基础之上,并且经过了信息化时代的演变成为技术实力雄厚的公司。

  现在国际国内环境在不断变化,我们处于互联网时代的下半场,需要认真地想一想这个时代建设行业咨询企业发展的基础是什么,没变的是什么?

  我们知道“不确定”是这个时代的特点,发展的逻辑也在变化,这恰恰给中小企业发展超越强者带来了机会。

  学习研究榜样不是去照抄照搬,而是对照榜样去挖掘问题的根本,结合时代的发展变化走出自己的新路。

  在这些国际化的公司中,AECOM设计集团的发展具有非常的典型性。我们看看其走过的“捷径”是一条什么样的路?

  在中国2007年之前的AECOM并不出名,是2007年收购深圳城脉建筑设计公司和入股中国西北市政设计院才为人所知。

  在研究AECOM成长史之后,本文认为其企业文化、企业精神、专业思维、发逻辑、商业模式、管理模式、经营策略等都可以作为我们转型做全过程工程咨询服务的重要参照系。

  学习研究的重点主要关注的是AECOM设计集团成功之前的发展路径和成长的认知和思维,这对中小咨询企业更具有重要意义。因为企业在不同的发展阶段其发展路径不一样、认知和思维也不一样。

  AECOM的宗旨:“持之以恒地改善并维护世界各地的建筑设施、自然环境和社会环境的可持续发展”。与其相匹配的是其明确的核心价值观和企业文化。

  企业文化中的精髓是企业精神,好的企业精神能让企业生生不息。真正的企业精神当以关怀社会、关怀人类作为企业的最高使命,而坚持使命需要高维的认知、非凡的魄力、开放的态度、持之以恒的努力和超俗的智慧,谓之“大格局”。这就是只有少数企业能成功的关键。

  AECOM也是由几个人的小公司发展起来的。以“专业精神”为基础形成一套自己的企业文化,确立的企业精神重点体现对社会的人文关怀。我们要注意到这背后凭借的是近代西方经济发展形成的技术体系和与之匹配的文化体系,拥有一种覆盖全球经济发展的文化自信和格局才能在激烈的商海中成长为国际巨头。如果以中国文化的视角(修齐治平)用平视的眼光看AECOM的企业文化和企业精神,其对我们的企业是有很好的榜样作用的。

  相比之下,我们现在众多的咨询企业,缺乏的就是这种具有国际竞争力的企业文化和企业精神。

  我国的各种咨询企业由于自身发展的原因目前很难感悟到什么是真正的企业精神!如,只对拿项目感兴趣、只能够在自己的区域参与项目、只愿意做好干的事情等;成为自相矛盾体,一面厌倦着这种现状,渴望改变和成长,另一面却又对改变充满抗拒,只要遇到挑战,便立即逃回自己的舒适区等等......这和我们的经济发展水平不够高和对自己的文化不够自信有关。

  通过机会成长起来的各种咨询企业有多少形成了自己的使命,提出了发展的愿景,确立了发展的方向,拥有真正的企业精神并且能一直坚定地长期坚持下去?很少。这和大部分企业的创始人的成长经历有关,一是靠机会成长,他们很多都是生意上很成功的人;二是做企业的”姿势“不对,不相信自己和企业,不相信国家和自己的文化;三是格局不大,缺少英雄气概。

  当然我们也要看到中国文化正在积聚能量,中国人也变得越来越自信,影响到发展上就是我们的各种产品和服务将会有更多的提升价值的机会。例如,中国高铁、中国建筑、华为、阿里等......在接下来的阶段,中国一定会出现更多的世界性高价值的民族品牌!

  可见优秀的企业文化和企业精神是支撑企业发展的核心动力,在互联网时代依然不变。做企业需要管理,需要技术、需要人才,但最重要的是打造自己的企业文化。一开始就要去认真打造。

  AECOM设计集团2018年营业额近202亿美元,成为《财富》500强公司之一,是世界上最大的专业技术和管理支持服务公司。最新出炉的ENR工程设计企业全球排名中名列前茅。我们主要研究2013年以前AECOM的发展情况。

  1990年,亚什兰(Ashland)集团的几名员工买断了该集团的工程类业务,另起炉灶,在洛杉矶创立了私人公司AECOM。其总部位于美国洛杉矶,截止到2013年底,公司在全球拥有45000多名员工,业务遍及全球140多个国家,总资产超过56亿美元,净资产超过20亿美元,收入规模超过80亿美元。(注:1990年亚什兰集团已是跨石油、化学、汽车、建筑等多个行业的世界500强公司。由此我们还能想到些什么?诸如,国际化大公司的工作经历,国际化的视野、专业精神与资本思维、文化优势、技术优势、市场优势等。)

  AECOM公司英文名称的来源是Architecture(建筑设计),Engineering(工程),Construction Management(施工管理),Operations(营运)和Maintenance(维修保养)五个英文单词的首字母。2003-2013年CAGR(复合年均增长率)为15.59%;公司于2007年在纽约证券交易所上市。AECOM品牌定位让人能清晰地理解公司的业务是在建筑领域“为客户提供“一站式”的服务”来经营公司业务。

  因此,行业内AECOM创造的客户价值与其他设计公司不能相比。例如,用二十年的时间,AECOM进入世界设计公司的顶端,超过了其他发展了几十年的设计公司,如Jacobs(成立于1947年)、CH2M(成立于1946年)、URS(成立于1904年)、Worley Parsons(成立于1971年)、Fluor(成立于1912年)。

  为适应产业多元化、服务多样化,市场环境变化、国际环境变化的不确定性,AECOM设计集团采用事业部制管理,总部是集团管理中心,其每个事业部都有独立发展的市场。AECOM集团由四个事业部组成,这种组织结构是不是一种专业精神的体现?

  首先,专业精神意味着超越世俗和功利的价值和信念,是一种专注、敬业的精神;其次,专业精神还是一种不断创新、不断追求卓越的精神;再者,专业精神更意味着团队整体能力的有效搭配和整合。一个团队并非是一个个人的简单叠加。分工的细化使得隔行如隔山,人与人之间需要分享、相互依存,个人无法包揽一切,只有协作才能实现系统的正常运转。只有通过采用先进的事业部管理方法才能管理其全球业务。

  对比一下我们许多的咨询企业干了20多年依然是几个分院或分公司开展小范围的项目工作。但我们也注意到一些咨询企业已开始尝试集团事业部制管理。这就是学习先进企业的良好开端,说明企业不再固步自封而是走上了发展的“捷径”。

  在上述事业部制管理的基础上开展本土及全球性的项目工作。AECOM采用“强矩阵管理”的组织模式开展项目工作,AECOM管理层根据具体项目的特点从四个事业部中选择一名员工作为项目经理,被选出的项目经理负责从不同部门挑选成员组成项目部,项目部指导AECOM的驻地工程师完成项目。项目结束后,专为其存在的项目部也随即解散,各项目部成员回到原来的部门。这种管理方法追求的是高效率。

  现在国内一部分企业已经非常熟悉和应用这种项目管理方法,但还有一部分企业还在采用科层制项目管理。没有对错,只是效率和能力的不同,造成企业发展的不同。

  上世纪90年代,在美国以及其他发达国家,建筑咨询已属于竞争残酷的成熟市场。中国今天的咨询市场和那时的美国市场具有一定的相似性,存量市场,竞争激烈,红海拼杀。在这样的环境中AECOM如何保持惊人的发展速度?如何在二十年的时间发展成为世界第一?

  其一是建立和保持与政府的良好关系,二是拥有自己独到的的发展理念:与其从竞争对手手中把市场夺过来,不如将竞争对手变成自己的一部分,形成事业合伙人,然后通过运作各自所长的品牌,构建AECOM在不同专业、不同地域的战略布局,让每一个事业合伙人都能发挥自己的重要作用。

  这样做需要有足够的智慧和大格局,同时还需要应用到许多专业技术协同组合,如战略策划、投融资管理、市场营销、建筑技术、财务管理。最根本的还是一种专业精神的体现。

  依据AECOM的发展战略,其战略性并购是通过精心策划的一个全球发展战略。AECOM通过并购所拥有的多个品牌公司并不是孤立的公司,而是在AECOM集团旗下包括:交通、民用基础设施、建筑和环境工程、工程项目管理等8个擅长的领域里为AECOM贡献业绩的优良资产。

  如,具有70年历史的易道(EDAW)设计公司,虽然之前AECOM通过一连串的收购已成为了一个全球公司,但是其国际化的程度,并没有易道这么彻底,易道是其中唯一一家真正全球运作的公司。所以AECOM跟易道产生了互动,AECOM开始去了解易道的文化、营运方法、操作模式,在2005年12月完成并购。

  AECOM收购的特点是整体收购,连公司带人员,因为工程咨询公司人是最重要的,一个好的团队才是最根本的价值所在。

  AECOM为进入中国工程咨询市场,秉承其一贯的发展策略就是寻找并收购一家在这个市场拥有足够资源的同行业公司。2000年,AECOM看中了总部在英国、在香港拥有良好政府关系以及大量施工经验的茂盛集团,并成功与其合并。不但补全了全球市场中的亚洲拼图,而且还为进入中国市场有了可靠的伙伴。

  AECOM通过茂盛集团以香港为跳板,进入到了更为广阔的中国内地市场,并很快在内地市场开始同时运作AECOM茂盛、AECOM易道、AECOM安社三个品牌,而主打品牌则是AECOM茂盛。

  AECOM收购的深圳城脉建筑设计有限公司,是外资设计企业首次收购中国的甲级建筑设计企业。打破了之前国际设计机构必须挂名国内机构的合作模式。通过上述的几次收购,AECOM在中国拥有了一家甲级建筑设计企业以及茂盛、易道、安社、DMJM等涉及工程、景观、环保等领域的设计公司,使其拥有了在中国的建筑设计市场一展身手的巨大空间。

  AECOM中国区的建筑业务板块就由原AECOM/DMJM上海办公室、原城脉上海分公司、原都林上海分公司三个部分重组而成,原城脉总裁担任了AECOM中国区建筑设计董事、总经理。

  AECOM在2013年前每年都有3~5个收购项目,这就产生了对品牌的整合问题。早年,AECOM完成并购后并不急于改造原有品牌,而是让被并购的企业在AECOM旗下慢慢适应后再进行整合,避免不必要的文化、组织、业务思维矛盾。因为品牌一定是跟文化联系在一起的,而文化这个东西一定是和经济实力紧密联系在一起的。

  这种并购之后在一段时间内让每一个公司基本上都保持其独立品牌和运作的模式,其实是背离真正国际化管理原则的,但在母公司经济实力还不够强大的时候不失为一种权宜之计,为了达到战略发展目标形成广泛统一关系紧密的战略合作伙伴。

  AECOM早期的并购整合经验只适用于建筑规划设计,但AECOM后来的业务领域包括工程、桥梁、道路、公交、生态、新能源方面,对这些专业的发展AECOM采用了不同于建筑规划设计并购的策略和方法。(首先还是通过并购打开市场)

  AECOM一直致力实现贯穿产业链的“规划+设计+发展”的服务方式,并为客户提供一站式的全产业链多元化服务。其并不是一开始就有这样的能力,而是坚持向这个方向努力。首先在建筑领域为客户提供一站式服务,然后把业务领域拓展到其他的行业。如,AECOM通过收购Ellerbe Becket(埃勒贝•贝克特建筑事务所),将业务拓展至全球医疗设施和专业体育设施市场;通过收购Tecsult,拓展水力发电工程业务等。

  通过战略性扩张,AECOM业务区域覆盖到全球140多个国家。但要注意到其在美国市场的业务始终占据着重要份额,这是执行AECOM发展战略的基础:利用竞争优势,保持在核心市场的领导地位(任何企业在发展的各个阶段一定要有一个稳固的市场,保证能够盈利,才能支持企业的发展战略)。同时,依赖于海外并购,使公司在其他地区尤其是亚太地区的收入呈现稳步增长。

  2013年,AECOM在美国本土的收入为59.23%,其余收入分别来自国外市场,其中亚太市场占比18.49%,加拿大市场占比8.73%,欧洲市场占比7.35%。区域多元化是使AECOM的营收和利润保持高速增长的关键,也保证了实现其发展战略的目标。

  AECOM的营收从2003年的19.15亿美元增长到2013年的81.53亿美元。例如,随着AECOM环保业务的发展,公司可为运输和其他基础设施项目提供环保服务,免去将该部分外包给第三方带来的成本和风险。

  基于其全方位、多元化、一站式的服务,AECOM的营业收入一直保持着平稳增长的态势,占据营业收入88%的专业技术服务也不断增长,得益于其业务多元化的和区域多元化的经营策略。(通过多元化保持收益稳定增长)

  AECOM治理结构的创新是使旗下众多的海外子公司在母公司的掌舵下拥有相应的自主经营权,该治理结构既能保证母公司的控制权又给予子公司足够自主权以适应东道国的市场需求和变化。

  AECOM通过母公司选任董事、经理、管理层等方式行使出资人权力,实现对子公司的组织及人员控制;虽然子公司的董事会有独立行使出资者的职权,但按照出资者股权理论,占比例较大的控股股东仍然掌握着子公司的控制权,所以虽然通过直接或间接控制层层委托关系,重大投融资决策问题仍然要经过母公司董事会或股东大会或者通过母公司授权。

  2013年前,AECOM在全球有45000多人,包括财务管理、人事管理、法律部门以及投资部门等,不是总经理一言九鼎。

  例如,在做预算的时候,通常需要考虑五年的成长计划。五年以后预期在亚洲发展到什么程度,在中国发展到什么程度,在印度发展到什么程度,成长的百分比是多少,并且业务成长的百分比要低于利润成长的百分比等。所以,在AECOM财务管理的背后是有一套成长的策略来支持发展,而不是依靠几个好的管理者来营运,最重要的是拥有非常好的营运团队,有一整套的管理运作机制的支撑,有了这些,不论谁来做这个公司,都不会有太大的偏差。中国的华为公司也是奉行这样一套发展和管理理念。

  全球化对于任何企业来讲,一定是红利。但企业进行全球化布局一定要有高度的文化自信和自强不息的企业精神,要有强大的经济技术支撑做后盾。

  AECOM看到全球那么多地方都比美国落后很落后,而落后就是发展空间。经济增长、生活幸福也必然是所有国家的诉求,所以在世界各地进行布局锁定红利。

  AECOM看到中国、亚太地区欣欣向荣的发展,除了并购茂盛集团、深圳城迈以外,还采用了一些以往不曾愿意采用的方法在中国布局。例如,入股南昌环境保护研究设计院、中国建筑西北市政院,而不是100%的收购,就是为了快速进入中国市场。

  因此,中国企业要通过提高自己的文化自信,重视全球发展。当然,也要警惕全球化过程的陷阱,还是要以“机会”为出发点,要坚持长期主义,不能机会主义。提升企业文化要以成为世界级企业、全球化企业作为追求。

  一种模式是把原有“专业优势”不断延伸,形成产业生态型公司(如,AECOM的一站式服务模式,价值在于“专业优势”形成的全过程工程(咨询)服务。);另一种模式是改变原来行业的玩法,从一个产品或业务,做到领先地位,然后不断多元化拓展,创新商业模式,成为一个产业平台或产业生态的领袖(如,AECOM在建筑领域一站式服务的基础上进行多元化发展、改变治理结构、全球化布局形成产业平台等等,价值在于全方位的全过程项目生态服务。)。也可以是两种模式的叠加,路径是通过能力竞争成为细分行业冠军,进而采用重构战略成为产业领袖。

  在互联网时代,这种经营策略还能用吗?互联网时代,咨询企业应秉承的经营策略就是给自己的客户提供独有价值的东西(服务或产品),同时实现自己的收益(副产品)。我们获得收益的多少,只取决于我们提供价值的大小,而和其他任何因素都无关,互联网时代的商业正在越来越接近这个逻辑。

  从AECOM 20余年的发展历程来看,其实是走了一条与众不同的“捷径”,对我国建筑咨询企业的启示有:

  1、通过专业精神规划企业发展形成专业优势进行变道超车,通过能力竞争成为行业冠军,通过重构战略力争产业领袖的经营策略依然可行。现在可用的方法和工具比以前更丰富;

  2、已经具备工业化水平的大型建筑咨询企业多元化是发展的必然选择,而并购是迅速实现业务、区域多元化的有效途径之一,形成规模化、打造数字化、企业平台化,一般情况下中小企业很难与之争锋;

  3、AECOM的发展不是靠拼体力的“勤劳革命”而是拼脑力的“智慧革命”。在物质产能过剩的时代更强化了对脑力产业的需求,真正懂得且能够深耕自己专业技术,形成专业优势的中小咨询企业同样有好的发展机会。

  4、在一个不确定的时代,分散化、碎片化的中小咨询企业更有条件通过选择适合的经营策略换道超车。关键是要有决心“重头再做一遍”,超越自己,打造“值钱的企业”。有条件是指咨询服务有那么大比例的上升空间,而且还很少有技术壁垒,更有本地化优势,这个市场基本上是企业自己的。#工程咨询#

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